“在创建之前，您必须忘记”

创新大师 维杰·戈文达拉然 （VG）认为，企业的创新路径可以分为三个部分。这种三框式框架使创新变得更容易，因为它为业务领导者提供了一组简单的工具，用于管理和衡量组织中的行为。 VG是达特茅斯学院塔克商学院的Coxe杰出教授，也是哈佛商学院的Marvin Bower研究员，他说，该框架解决了每个组织都面临的根本挑战：如何在创新的同时满足蓬勃发展的现有业务的绩效要求？在与BusinessLine进行的电子访谈中，VG谈论了他的最新著作，创新以及更多内容。编辑摘录：

三箱模式是否适合各种组织和业务问题？

它适用于每个公司，无论大小，制造或服务，高科技或低端技术。它适用于非营利部门和营利性部门。该模型也适用于国家。我想说总理必须实行三框式解决方案。

为什么该框架具有如此广泛的适用性？

三框解决方案从根本上解决了每个组织都面临的一项基本挑战：如何在满足现有业务（仍在蓬勃发展）的性能要求的同时，又要对其进行彻底改造？在危机迫使您放弃之前，您如何设想当前业务模式的变化？它提供了一种简单有效的方法，可以平衡地在“三个盒子”之间分配组织的能量，时间和资源：

方框1：目前-以最高的盈利能力管理核心业务；

方框2：过去-放弃可能阻碍创新的想法，做法和态度；

方框3：未来-将突破性的想法转化为新产品和业务。

三框框架使领导创新变得更加容易，因为它为领导者提供了简单的词汇表和一套工具，用于管理和衡量组织各个层面上这些不同的行为和活动。我以丰富的公司实例（GE，Mahindra）支持我的想法&Mahindra，Hasbro，IBM，United Rentals和TCS。我什至以教会为例，彻底解决了如何使组织适应关键但竞争的创新需求的实际难题。

哪个组织在“三框式”创新中表现最佳，如何进行？

我将考虑TCS和M&以M为例。在短短的历史中，TCS进行了多次转型。中号&M已成为制造业强国-正是我们在印度需要更多才能创造数百万个工作岗位的公司。

框2对旧有组织“忘记”过去有多难？

对于组织而言，忘记是最困难的。利用当前业务的管理人员会根据他们过去的经验来发展思维定势。这样的思维方式被进一步嵌入到自我延续的系统，结构，过程和文化中。无法删除内存的组织不会注意到，许多根深蒂固的思维模式在不断变化的情况下已经失去了相关性，而这种情况需要探索新业务。

最重要的是：在创建之前，您必须忘记。根据数十家世界500强公司和其他组织的100多次采访，我发现，学习虽然不可或缺，但非常困难。

但是，组织能否忘记它学到的一切以及代表什么？它不是必须将过去的东西带入未来吗？

方框2是关于有选择地忘记过去的。至关重要的是，组织不要忘记过去的一切。插文2的工作通常归结为对永不过时（长期持久）的值与及时（最终随着时间的流逝而腐烂）的值之间的关键区别。

想想根源和锁链。如果砍掉树的根，它就会死。因此，领导者需要了解其组织的根源具有永恒的价值，需要加以保留。您必须给根部施肥，加强根部，并使其永久保存。

但是，每个组织还积累了失去及时性的，由过时的思想和活动组成的链条。如果您没有找到并打破束缚，它们将使您远离未来。底线：不要忘记一切；只是忘记了锁链，却保留了根源。

印度组织可以从三箱模式中学到什么？

印度是一个非常古老的文明国家，但就其经济历史而言，我们是一个非常年轻的国家。

印度有数百万的非消费者。 1990年代初的自由化仅使印度的经济金字塔顶端和经济金字塔中间的一小部分受益。印度公司必须进行Box 3突破性创新，才能将非消费者转化为消费者。在此过程中，我们应利用自身的优势，例如较高的移动普及率和年轻人口，来开发价格合理的产品。

鉴于我们的悠久历史，我们有古老而根深蒂固的思维方式，我们必须忘记这些思维方式与当今的现实关系不大。我们必须首先在印度为印度创新。我们必须在印度制造这些创新产品，从而在印度创造就业机会。最后，我们必须将那些节俭的创新带到国外。

在您对印度组织的研究中，大多数印度组织陷入了哪个困境？

我发现印度公司最困难的一箱是第二箱。确实，没有什么比一套根深蒂固的过时的价值观和实践更强大了。

鉴于印度悠久的历史，有许多根深蒂固的信念需要忘记。这些信念即使不被遗忘，也很容易像物理学定律一样变得不变。但是，在一般物理学定律有帮助的地方，过去的统治地位可以冻结时间并增强惯性。